借力奥哲低代码平台，中车戚墅堰所打造业务运营新能力

成立于1959年的中车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司(以下简称中车戚墅堰所)，信息化建设的历程同诸多有历史的中国制造企业类似，即从专项或者小型的信息化建设和应用起始，递进至系统的整合打通，进而实现以统一数据平台为核心的业务数字化建设，以“数据”为核心赋能企业数字化转型。

　　2013年，中车戚墅堰所与奥哲合作，在企业从两化融合向智能制造及数字化转型发展的过程中，基于奥哲·H3BPM平台((H3BPM已于2020年全面升级至奥哲·云枢)开发的流程从最早的十几个发展到300多个，这些流程或者用于系统间的协同、或者作用于企业的精细化管理，更显性的价值则是敏捷高效地支持了业务运营的发展及创新。

　　如今，置身“十四五”规划的起跑线， 企业以“数据”为核心的战略蓝图将进一步铺展和深化。与业务融合度越来越高的特点，对IT的支持提出了更大边界、更高敏捷度、业务人员也能便捷参与的需求。而此时，用于满足企业数字化转型的创新进化成果—奥哲云枢，吸引了中车戚墅堰所IT负责人陈经理的视线，“低代码平台奥哲云枢是我们考察的潜在对象”。这其中有对多年合作伙伴的信任和认可，更多的是基于IT支持企业未来创新战略落地的布局和思考。

从单项开发到数据协同 多阶段成就的300多个流程

　　中车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司是中国中车股份有限公司旗下全资子公司，国家级高新技术企业。立足于新材料、新技术、新工艺、新装备的研究开发与产业化，中车戚墅堰所产业覆盖轨道交通关键零部件、专有技术延伸领域、生产型技术服务业。现已发展成为拥有包含一个国家级技术中心，四个省级工程技术中心在内的数家二级子公司的高端装备关键零部件研发与制造基地。

　　作为上有集团下有子公司的中车戚墅堰所，其IT应用一方面是集团统一部署的管理系统，自身建设的需求则是支持企业的管理及业务运营。早期中车戚墅堰所的信息化成果多以小型或者单项的管理系统为主，流程协同或者系统之间的协同相对较少。

　　而中车戚墅堰所之所以引入奥哲H3BPM，一方面是“业务在线”的流程管理工作需求使然，最重要的目标是支持企业系统的一体化建设，搭建各个系统之间的桥梁，补足过程管理的短板。其开发应用的第一阶段是满足“流程表单化、表单电子化的需求”，针对企业OA系统的后发管理等问题进行了零星的开发，用陈经理的话总结就是产出了十几条比较容易拿得出手的、“朴素”的流程。解决了当时比较迫切的问题，推进了企业流转效率的提升。

　　2014年到2015年，进入流程的协同串联的平台化阶段。开发的流程多起来了，大家发现了这些流程之间协同关系，开始进行系统整合的尝试。其中包括和保障体系流程整合、经营体系流程整合、项目体系流程整合，并依托BPM引擎开发了合同管理系统平台。再加之费用预算管理方案等支持业务需求的开发，这个阶段的流程数从10几条增加到40多条。

　　2015年到2016年，流程的开发整合开始注重应用型的提升。在这个阶段，中车戚墅堰所将BPM系统进行了大版本的升级，将流程管理推送到移动端。同时开发出囊括售后工作人员工作日志、地点上报等多个主流程在内的客户服务平台，当时该平台已经具备显性的管理及分析功能。

　　同样是在这一年，中车戚墅堰所对企业的ERP系统进行了更换，以ERP为核心，用于支持企业精细化管理、业务创新的IT应用开发也随之快速铺开，其后的一年间，中车戚墅堰所从之前的几十条流程快速发展至200多条，大部分是满足像预算管理、费用控制等数据协同的需求。应用型系统建设提升的目标指向了流程指标的分析和挖掘、流程自动化等技术的探索。

　　平台化+集成化，从提升效率到打造新能力

　　对于业界一度热议的，数字化建设到底是应该从企业的整体战略入手，还是从部门应用起始。陈经理结合中车戚墅堰所的实践给出了颇为实在且实用的答案，对于一个已经有一些信息化成果的制造业来讲，很难平地起高楼，只能是从部门建设开始，让大家尝到甜头之后，再进行更大规模的建设。但是即使是部门级的开发，也要考虑企业整体情况，避免出现更多的“烟囱”。

　　而进入整合阶段之后，中车戚墅堰所开始更多地从整个公司管理的角度去整合资源，考虑功能和价值。这个时期开发的合同管理平台以项目、资金链相关流程为主线、以合同签约审批为核心，包含项目管理、费用预算管理、事前审核管理、招投标管理、合同管理、付款管理、固定资产管理、不良资产管理等多个流程，实现了由事前审批、招议标、合同签审、进度计划、项目验收，到发票挂账、合同付款的全业务场景。其后开发的客服管理系统、管理标准平台也是基于同样的方法论。

　　这些经历为其后中车戚墅堰所ERP系统上线，快速实现多个流程开发和集成提供了良好的理念及实践经验。其时，中车戚墅堰所部署的ERP系统注重核心资源管理，长于管理结果，对于过程管控相对弱化，不能满足全部的管理需求，执行层面需要与其它系统配合。同时，在ERP实施中会产生若干配套制度，需要线上流程支持促进效率。此外，系统还存在审批策略相对单一，自主开发成本较高，周期较长，不能很好地适应灵活配置;与管理架构不能完全匹配，账号成本较高等问题。

　　在这种情况下，之前基于流程引擎的敏捷开发经验快速变现。在短短一年的时间里中车戚墅堰所的IT团队开发出了包含财务主数据、财务业务数据、采购合同审批、销售合同审批、销售信息、配件调度、配件出库等多个流程，弥补了ERP系统的不足，进一步扩展了业务及运营管理功能。

　　可以说从十三五起始的2015年之后，这一系列的整合、开发、集成成果不仅仅是量化指标透视出来的管理颗粒度，更重要的是形成了中车戚墅堰所以统一的数据平台为核心，在整体数字化管理理念的框架下，从管理和业务需求的角度开展的相应工作。如果从数字化转型重在“转”的角度来看，这应该数字化支持企业质变的一个显性开端。

　　回顾整个IT建设的历程，中车戚墅堰所早期的信息化关注点在效率提升，之后进行整合阶段，以流程整合实现数据整合，再从整合的数据中发现彼此的关联逻辑，产生经营指标分析的需求。同时，通过相应的数据分析找到原有流程的不足，再进一步去优化，这个敏捷迭代、良性循环的过程，也是不断挖掘企业新能力的过程

　　什么样的工具才能支持企业的数字化转型？

　　数字化转型，“转”向何方，如何转?这基本上是每一家企业在制订数字化战略之前都经历的“灵魂之问”。对于传统制造业来讲，虽然路径不尽相同，但大多还是会经历几个阶段，一是实现以客户为中心的经营理念转变，企业资源向提升市场反应速度及客户体验方向优化。以“数”为据制定运营策略及企业战略;二是在此基础上实现制造业向服务转型、跨界业务发展，成为工业互联网等产业链、生态化的建设者或者参与者，实现颠覆式创新。

　　而作为数字化转型战略的重要落地管道，IT的价值和定位也随之进行着调整和变化。相应地数字化工具的演进和迭代也在动态地进行当中。

　　7年多的应用实践，诸多的成果证实了中车戚墅堰所当初选择与奥哲合作的正确性，用陈经理的话总结，就是服务支持到位，性价比高。虽然合作时奥哲还刚刚创立不久，但其创新的速度及积累也让早期的客户享受到了技术的红利，赢得了信任和支持。

　　更为重要的是，在“十四五”规划的起始阶段，企业的数字化转型逐渐进入深水期，业务模式的创新已经成为常态，企业需要有一个低技术门槛的平台，让业务参与到应用开发中来，减少业务与IT沟通及修改的环节，更加敏捷地支持业务的运营及管理。而解脱出来的IT人可以将更多的精力放到应用整合、流程指标及数据挖掘、数字化业务的开发上，推动IT部门由支持型组织向价值型组织转变的同时，实现业务具体应用与公司整体数字化战略的平衡。这与近几年来中台理念的流行可谓异曲同工。

　　对于企业当下的这种诉求，被视为奥哲H3升级版的奥哲低代码平台云枢与其他技术平台相比有着与生俱来的优势，那就是流程管理的出身，使得其在技术成熟、易用性强等通用指标方面占据有利地位的同时，在管理理念、流程设计、场景应用等方面有着十年应用积累及大量客户实践的支撑，这是大部分平台难以比肩的高门槛。同时，奥哲云枢还与当下业务导向相契合，将原有的流程主线扩大为业务场景模型，以方法论的转变及更便利、敏捷的开发及时支持企业的业务管理及创新需求。

　　当然，这些对于中车戚墅堰所这样的老用户来讲，已经无需多言。所以当被问及对奥哲云枢考察关注的重点时，陈经理的回答是：应该是不能实现什么?这句看似笑谈的说法，背后是对有无足够大边界的重视，即彰显了中车戚墅堰所未来数字化的想像力，也正是奥哲云枢之所以为“云”的理由。